陕煤政研精品栏目征稿

国有企业一线班组的执行力建设探究

新型能源 张涛

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对国有企业来说，执行力就意味着生命力，没有执行力，再好的目标、计划都无从实现。而班组尤其是一线班组作为企业的细胞，是企业各项工作的基础，是企业一切工作的落脚点。因此，要提高国有企业的执行力和管理水平，首先就要从一线班组的执行力建设抓起。只有一线班组有了坚定的执行力，企业的每一项决定、每一项措施才能正确地落到实处，基础管理水平才能得到进一步提高。

一、明确执行力建设的目标，加强规章制度建设

有效的管理是指方向正确、制度规范、执行有力。方向正确是指企业正确的战略目标; 制定符合目标机制的各项规章制度，让每一个目标、发展规划都有章可循，让每一位职工都能了解为实现制定的战略目标应该做什么，执行哪些规章制度，从而解决一线班组执行力建设中执行内容的问题。企业有了目标、制度，就要将其一级一级下放到各一线班组。各一线班组要紧紧围绕企业的目标、制度，结合实际情况和生产任务，制定出符合本班组特色的“小目标”、“小制度”，从而做到目标、制度的细化。这些“小目标”、“小制度”，既可以是阶段性的，也可以是长期性的，但应当充分发动班组成员积极参与目标、制度的建设，集思广益，使其有广泛的基础性并能得到大部分班组成员的认可。这些“小目标”和“小制度”由班组制定，来自班组又面向班组，贴近班组的日常工作，目标更易实现，制度更易执行。一线班组的职工如果能正确地执行“小制度”，班组的“小目标”就可以实现，这样就会带动整个企业目标的实现。

二、加强规章制度宣传、倡导，培育注重执行力的班组文化

一线班组许多职工通常对新的规章制度会抱有“怀疑”的态度，这是因为他们每天工作在生产一线，面对的是企业的微观面，有时很难对企业的大计方针有一个清楚的认识和了解，甚至不愿意去了解，不愿意接受新事物，思想上守旧。如果职工对企业的目标、规章制度抱着怀疑、否定的态度，那就更谈不上执行。因此，首先要解决执行力的动力问题，要让每位职工明白为什么需要执行新的规章制度。通过加强一线班组职工对目标、制度的学习和加大面向一线职工的宣传力度，把制度的各项规定宣传、落实到班组的每位职工，让他们知道企业制定的发展目标和自身的发展、收人有着密切的关系。也可以采用班组讨论会的形式，由基层领导负责，班组成员广泛参与，通过对目标、规章制度的讨论学习，使职工能充分理解其意义，并能把收集的职工意见反馈上级，作为目标、规章制度修订的依据。执行力的根源来自对企业文化的信仰，没有信仰，制度就形同虚设，就不会产生执行力。企业不可能通过制度来解决所有的问题，而强势的企业文化却能处处和时刻起到作用。如果能把企业文化写进职工的心里、融入到职工的血液中，必将产生不可限量的作用。班组文化是企业文化的基石，也是企业文化的延伸和发展。它应秉承企业文化的所有要素，但也有自身的特色。例如，一班工作严谨而二班一直开朗活泼，这其实就是一种班组文化，并通过一代一代的班长、组员得以传承。因此，要对这些班组老传统进行归纳总结，发扬好的传统，摒弃不良习俗，把提高班组的执行力作为班组文化建设的出发点和落脚点，努力建设属于班组自身的执行力文化。

三、重视一线职工的培训，引导员工成为岗位行家

有了执行的动力，而没有执行的能力，仍谈不上有好的执行力。随着科技的发展，企业设备的更新换代逐步加快，一线班组的职工要不断的学习，提高自己的业务素质，才能跟上科技进步的步伐，才能在日常的工作中顺利完成本职工作。因此，建立学习型班组，重视一线班组职工的日常培训，是一线班组执行力建设的重要一环。同时还应把新入厂大学生的培训作为人才培养的重点来抓。新入厂大学生年轻、充满活力、接受能力快，通过加强培训，提高他们的业务素质，使他们能尽快地接受和融入到企业文化中，成为班组建设的生力军。在一线班组培训中，由于老职工实际工作经验比较丰富而理论知识稍微欠缺，再学习的动力不足; 新入厂大学生有理论知识，求知欲强但经验欠缺，可建立“以老带新”、“师带徒”、“以新促老”的培训制度，充分发挥两者的特点，做到优缺互补，从而进一步提升班组的业务素质和提升执行力。

没有金刚钻，揽不了瓷器活。大量的事实表明，国有企业一线班组内同是一个工种、同在一个岗位，技能水平的不一样，表现出来的执行力也就大不相同，取得的业绩效果也就不一样，一个人想干事，但不一定就能干好事。干好事除了想干事外，还要会干事，想干事就是有责任心，会干事就是有技能水平。提高一线班组执行力，需要班组成员具有高度的责任感，还需要精通本职业务和技术，能熟练地操作生产工具，有一套过硬的本领，才能在各自的岗位上做出显著的成绩。一线班组要想方设法采取有效措施，缩短成员之间的技能距离，提高全员的技术业务能力，促进班组整体技能水平上一个新的台阶。

一线班组要将培训机制纳入日常管理当中，根据每月的总结情况，查找出哪些方面还有欠缺，分析原因并做出下月的培训计划。培训要通过两个方面来进行：一方面是职工培训的方式要创新。必须改变你说我听、课后考试的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣，很难取得效果。因此，在职工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训；要灵活、生动、活泼，易于被员工接受；要紧密联系实际，形成双方良性互动。另一方面是职工培训授课者的选择要创新。班组的不同成员，根据自身的优势，各自主讲不同课程的方式，并由职工给每个老师进行打分评比。每次培训后都作案例模拟，对授课人员的授课成果和听课者的听课效果做一个双项测试，从而全面提升班组内部所有成员的业务水平。

四、发挥考核、激励作用，才能提高班组执行力

监督是执行力的灵魂。人总是有惰性的，一线班组在贯彻落实企业战略决策过程中，需要进行监督。克服惰性好比逆水行舟，没有向上的牵引力，船就不会前进。人在行动中，需要有动力，这个动力来自一定的压力，没有了压力，惰性就会发展。这个压力就是来自监督——企业对每一个职工的考核。企业通过制订科学的考核方法，奖勤罚懒，改变职工干好干坏一个样的思想，迫使每一位成员采取正确行动来实施企业的决策，以期按时有效地完成面临的任务，确保阶段性和整体性目标的实现。

一线班组是国有企业管理最基层也是最关键的单位，是企业生产的前线，一切企业活动都是通过一线班组来实行的。一线班组除了思想教育、政治工作，还要通过考核制度来提升班组成员的执行力。班组要充分利用企业的各项考核制度，强化班组管理，对于影响企业生产经营的违章、违规、违纪行为，要从严要求、从严考核；对于有利于企业生存发展的事和行为，要及时表扬、奖励。不仅要考核过程，更要注重考核结果。比如对组员提合理化建议、小改小革的考核奖励，应注重实施的效益。组员提上来的合理化建议、小改小革，有的从其本身来说是合理的、可行的，但如现实条件不具备没有实施，没有产生效益，就不能算作成绩，更不能只图数量，滥竿充数，盲目奖励。只有注重结果，是否有利于促进生产发展和技术进步，才能充分发挥考核在班组执行力建设中的作用。

提高一线班组执行力需要员工激励。尤其是班组长，激励人的能力至关紧要。不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。被重视、被肯定、被当回事，是员工埋在心田的激情，激励就是要挑起这种激情，让他热爱所从事的事业。因此，班组长激励就是为了不用激励：受你的激励，员工变被动为主动，能够自我激励，那么他们将保持自信与勇敢，做他们应该做的会更认真更细致，班组长的管理工作也会因此变得更加轻松。

推动国有企业一线班组执行力建设是一个系统工程，需要企业领导的重视，需要班组成员的积极参与。通过一线班组执行力建设，进一步夯实企业的基层管理基础，使企业发展的大计方针能顺利贯彻执行，实现企业和个人的持续稳定发展，这才是一线班组执行力建设的最终目的。