摘 要：班组是企业最小的细胞，也是企业中最活跃的因子，班组管理的优劣关系到企业的生存发展，无论是经营还是安全管理，都发挥着关键作用。提高企业竞争力的关键，是班组有竞争力，陕西煤业新型能源神木分公司近两年以“让奋斗文化促进金牌班组建设”为目标，深入开展“金牌班组”建设活动，他们结合所属各项目中心（厂）实际情况，以党建带团建、团建带班建，全面推进金牌班组建设，从而提升公司安全管理、团队建设和促进高质量发展。

一、开展金牌班组建设的背景

历经几年积淀、发展，新型能源神木分公司形成了煤粉制备、供热运营、污水处理、炭系列产品研究开发等成熟的业务与技术，凝练造就了独有的奋斗者文化，成为新型能源人才培育的摇篮。

近几年，随着国家新能源市场的发展、“双碳”目标的提出，对企业高质量发展也提出了更高的要求。为了解决这一问题，公司认真分析形势和市场，决定从内部改革着手，从基层改革发力，推进金牌班组建设，构建轻资产运营的核心竞争力。从2019年始，神木分公司制定了金牌班组的建设目标，凝聚广大基层职工智慧，结合各运营中心实际，制定了切实可行的机制方案。在推动中，充分发挥党支部、团支部党团员在经营、安全生产管理工作中的战斗堡垒作用、团青职工先锋队的作用，带动中心金牌班组建设，让班组、员工在企业的发展中充分体现出个人价值，形成了企业轻资产运营服务关键在“人”这一核心竞争力，公司运用奋斗文化激励人、鼓舞人，用新技术服务于业主方，创造了新的业绩。

二、金牌班组实施过程及取得的实效

公司以奋斗文化为核心价值观，提升员工服务意识、责任意识和担当意识的建设方案，经过2年多的探索、推动、实践，形成了一套完善的金牌班组建设模型，总体规划了金牌班组建设的主要方向。一是公司统一规划，结合企业文化建设目标，将文化因子种植在班组建设之中；二是求同存异，根据各项目中心区域差异，在指导手册下，各运营中心制定适合自身特点的具体建设细则；三是公司在外部搭建平台，积极向同行业企业进行班组建设管理学习对标。如组织业务人员在北元、龙华等公司参观学习，从感观、认知上转变职工思路，提高认识；选派管理人员在北元公司挂职轮岗，将学习成果形成“锦囊”，在所属各中心推广；在公司内部，各中心之间选派技术骨干挂职学习、相互熟悉各专业业务，培养全能性人才。

通过“规划+认知+实践”，公司为金牌班组建设创造了建设的客观条件。感知认知，员工们从中看到了金牌班组建设带来的“红利”。对标实践学习，管理人员真切地感受到金牌班组建是推动公司经营管理、高质量发展的必由之路。

（一）在建设中融合奋斗精神

班组作为公司生产的最基本单位，也是企业文化落地的基础。企业的大部分生产问题都源自于班组，生产任务交付给员工，必须按时、按量、按点的完成。故一个班组管理水平的高低直接影响着企业的生产效率、安全状态、核心竞争力。而想要提升员工的工作效率，安全意识及核心竞争力，必须要有正确的思想引导，先进的文化来引领。“党指挥枪”是军队不变的军魂，应用于我们的企业管理中，班组就是“枪”，而奋斗文化就是指导者。习近平总书记曾言，“幸福都是奋斗出来的”，任何事物的进步离不开奋斗，班组的进步亦是如此。奋斗不只是口号，它是脚踏实地的拼搏。

一个班组如何奋斗？首先，公司提倡的奋斗文化需要一个正面积极的精神状态。一个人负能量的传递影响的是整个集体，因此，想要在班组中树立奋斗文化，就需要引领者有积极的精神状态，因此，一个班组中领头人的精神状态至关重要，领头人需要保持高涨的奋斗热情，从而点燃班组成员们的奋斗情绪。

其次，公司在日常管理过程中将奋斗文化因子贯穿于各项管理内容当中，从管理中要效率。管理方面注重管理水平、效率和质量。2021年，公司将四项技术应用纳入到班组安全日常考核中去，逐步推行班组标准化工作。

三是，鼓励激励。公司根据生产、销售实际，制定相应的“淡季不淡”的激励政策；开展专题培训，提升员工的写作能力；提倡主人翁意识，要求员工对所有的工作做到紧密结合、相互配合，整体推动企业文化四个子文化的全面构建，让每一个班组员工都必须知道学习的价值、责任的绝对、创新的必要、服务的重要。

四是，落实奋斗文化体现在爱岗敬业、忠于职守、遵纪守法、服务大局上。员工从以前的“要我安全”转变成“我要安全”，再到后期的“要他人安全”的意识，从而达到了公司安全文化建设的目标。班组建立各类消耗台账，分析各种数据之间的关系，为公司的开源节流做好数据基础。对设备等各类台账及时梳理，从以前的纸上看得见，到现在的现场摸得着，保证各类设备较高的运转率。

（二）在建设中获得创新突破

首先，公司确定金牌班组建设标准体系。公司以政治纪律好、安全质量好、任务完成好、基础管理好、技能素质好、团队建设好、文化建设好的“七好班组”顶层设计到政治纪律强、安全素质强、现场管理强、专业技能强、群众威信强、组织能力强的“六强班组长”为目标。通过标准形成对班组长的“约束”提升，让抓班组就是抓管理、强班组就是夯基础、强班组就是塑形象深入人心，进一步加强“领头羊”的作用。公司在进行党支部标准化的过程中，与团支部标准化相结合，充分发挥班组长的作用，建立以班组长为团小组组长的组织机构，以强人再到强组织上提升。

二是积极推动65法建设思路。公司建立以安全型、学习型、创新性、节约型、清洁型、和谐型6型班组为目标，通过从组织建设、现场安全生产管理、现场设备管理、安全教育培训和企业文化建设个维度思路进行开展，从而将原有的直管转变为班组自我管理、自我提升，公司职能部门只进行监督实施、检查考核，从而提高了班组的主动性、能动性。

三是从十个方面着力。具体来说，一、组织中管理人员，必须经过民主选举产生并公示；二、安全生产的管理必须由班组专人负责，协同监督，各项会议必须严格流程，经项目中心批准；三、各项工作记录必须真实有效，中心加大力度推行表格化、可视化管理；四、双重预防每人熟知，在作业中进行重点检查、重点防范，推行班组长生产责任制；五、建立完善班务公开，形成制度约束，保证各类考核、方案、出勤等公开透明；六、岗位技能培训针对性强，将技能与岗位绩效相结合；七、现场管理进行区域划分，包片负责、分级管理；八、建立班组自查，班组互查，专人抽查的质量检查机制；九、工作检查更加明细化，推行清单化管理；十文化建设更加丰富，党政工团相互结合，增强团建效果。

（三）按阶段分步实施,逐步提高推进建设质量

当然，班组建设是一个长期的过程，不是一朝一夕的工作，中心在建设过程中会遇到各种困难和挫折，短时间不能得到效果，这些困难与挫折时刻考验着管理人员的信心，为此，公司要求在建设过程中不急于求成，设立了短期目标和长期目标，分阶段、分步骤实施，取得了较好的效果。

每一阶段三年规划。第一年对班组的基层组织及职责进行设立、确立，并给与一定的激励政策。第二年以“组织建设+现场管理建设”为切入点，将制度与班组实际相结合，重点考核制度的落实性。第三年，在制度完善后，着力对“现场管理+班组核算”作为重点，重点突出班组的核算能力，确保分配合理有效。

两个阶段三步走。从实际出发，对年初目标进行分解，从准备到实施、再到以“过程+结果”的方式进行考核。公司从两个阶段三步走的战略步骤上，坚持进行班组改革，不断完善班组组织管理体系，同各阶段的目标进行分级考核，以奋斗文化贯穿到班组改革中去，长效建立班组三项机制，以增强职工的责任感和使命感，提升班组的管理水平。

三、金牌班组建设持续开展

自开展班组建设以来，从安全方面讲，员工从“要我安全”逐步转变为“我要安全”，从归属感讲，以前的班组是各中心管班组，现在的班组每一个人都是主人翁。从绩效分配来讲，以前的班组考核过于人情化，现在的班组绩效分配更加合理、公开、透明。公司组织多次对标活动，形成一系列的措施促进班组建设，对标多由班组建设参与人员参与，充分对所属各中心的优秀班组优秀做法进行提炼，结合6S管理法、四项技术应用（看板、标识、定制、编码）等标准化工作，从而提升了公司整体的快速发展。

公司着力将奋斗文化融入到班组建设的人、机、物、法、环中进行落实。通过奋斗，各级人员养成了锐意进取、迎难而上的精神气象；通过奋斗，迸发出了坚守信念、甘于奉献的炽热情怀；通过奋斗，练就了不怕失败、勇于挑战的的使命担当。公司通过奋斗文化的塑性，安全管理水平进一步得到了提高，并高效地完成了各项既定目标。历时2年的金牌班组建设，公司在在运营服务上取得了初步的成果、得到了甲方的认可。

百尺竿头，更进一步。接下来，公司将进一步深化金牌班组建设改革，从区域、业务、任务、工作职责等，运用差异化管理，实现“优势互补、资源共享、取长补短”的共同目标，以实现公司班组管理的百花争艳，共同推动公司的高质量发展。（沈小瑞 刘瑞 牛飞 王文斌）