初创能力是企业通过自身的经验积累或对其他企业产品的模仿，掌握产品创新基本和简单的规则与方法，企业运用这些基本和简单的规则与方法，进行初步的产品开发，特别是模仿式开发。但只具备初创能力的企业，往往对于产品创新过程中规则、方法之间的相互联系并不清楚，例如日本川崎、西门子在给中国企业传授图纸的时候，并不解说设计背后的理由。也就是说，如果企业走模仿路线，对设计背后的因果关系往往是“知其然而不知其所以然”。再创能力则是在初创能力基础上发展出来的高阶能力，是指企业以初始的产品概念和创意为基础，通过产品概念和创意的累积、迭代与延伸，在掌握创新规则、方法之间的因果关系基础上，对企业内外部的各种创新资源进行整合、调整和利用，在上一代产品的创新基础上不断开发出新产品的能力。例如路风的研究发现：四方在开发出时速350公里的CRH380A高速动车组技术平台，并试验时速高达500公里的动车组后，对原来从日本引进的“2型车”进行了大规模的改造，从而不再向日本缴纳技术使用费。再创能力本质上是一种企业对创新知识进行有效地调整、配置和不断迭代的动态能力。动态能力概念的奠基者之一温特(Winter)认为，动态能力是企业拓展、修改其基础能力的能力；扎哈拉(Zahra)和乔治(George)认为，在吸收能力中，有一种重要的能力是转型能力，它能够帮助企业重新配置和利用其资源基础，从而不断满足快速变化的客户需求。目前中国企业很重视对技术的引进-消化-吸收。我们认为引进-消化属于初创能力；更重要的是吸收-再创新的再创能力，后者强调对产品概念和创意等知识资源的累积、迭代和延伸，强调对各种资源更有效的重构和配置。
理解了再创能力的本质，我们提出提升企业“再创能力”的五条路径。
再创能力讲究快速地失败、低成本地失败，从而在企业的各类创新活动中建立实物期权组合，增加成功的概率。这一思路与精益创业中“最小可存活产品”的开发概念一脉相承。精益创业中一个非常有效地减少研发浪费的方法，就是在早期开发MVP(Minimum Viable Product)中，用最低版本的产品，以最低成本，让创业者收集有关客户的体验、需求，解决客户的难题，并吸引早期乐于尝鲜的客户，从而在不断试错中发现一个理想的产品、找到一个可存活的市场，使企业的研发活动进入龙卷风暴的正循环中。
再创能力强调充分挖掘客户的潜在需求，通过MVP的开发，企业可以快速理解客户需求，不断丰富和完善产品概念与创意，为下一代产品开发积累客户需求信息，从而为下一代产品开发供给“养分”，进而超前开发出新产品，在市场上赢得主动的竞争优势。
在精益创业中，里斯(Ries)认为：“通过打造产品的方式去创业是在做一个实验，学会如何打造一门可持续的生意则是这个实验产出的结果，而这需要三个步骤：开发-测量-认知。”其中，测量是帮助企业在再创产品时理解客户需求、产品形态和流程架构，是产品持续改进的关键。复盘的思维，是双环回路式的学习，即要理解“我们怎么做”。一个典型的策略，可以应用丰田公司在精益制造中开创的A3报告，用图形的方式把问题、分析、改正措施以及执行计划总结在一张A3的大纸上。例如对上一代产品出现的各种问题进行深入分析，复盘出什么是导致失败或客户不满意的根本原因。其中的根本原因(Root-cause)分析方法是：首先列出所有的主要问题，然后不断问“为什么”，直到发现根本原因。丰田的一个由经验得出的简单原则是：至少问5次“为什么”。
当企业意识到再创能力可能比上次创新的成败更重要时，就会对创新活动的失败更加容忍。再创能力讲究快速失败、低成本失败。通过各种试错，企业能够辨别出如何连接不同的规则和方法才最有效；通过试错后复盘，企业能够积累出配置、整合和利用知识的经验；通过试错后转向(Pivot)，企业能够筛选出适合自身创新的最佳惯例和路径。由此可见，试错是企业逐步培养再创能力的关键。Ries的看法是：成功的判断往往汲取了错误判断的经验，所以最好的情况是（1）加入创业的竞技场，通过试错来学习，从中发现成功的机遇；（2）参与别人的创业公司（例如合资），间接学习他们成功和失败的经验。通过向有经验的人学习，可以在判断力方面获得加倍的成长。“依靠人类判断和科学方法的好处就是，我们可以建立一个训练判断的系统，让判断力不断进步。”快速试错也意味着高频率的产品开发节奏，这将有利于提升企业的再创能力。理由是：首先，高频率的产品开发节奏有利于知识的快速迭代。如果一个产品概念刚刚被用到某项产品开发上，那么企业越是快速地开发下一代产品，越有利于唤起对原有概念及相关知识的记忆；第二，高频率的产品开发节奏能够给员工带来紧迫感，这种紧迫感能够促使员工不断寻找新的产品解决方案；第三，高频率的产品开发节奏能够使企业对外部市场和技术变化作出更加迅速的反应，比如为了进行快速创新，企业需要及时了解客户需求，捕捉新的技术信息等；第四，高频率的产品开发节奏能够促进企业快速地整合与协调内、外部资源，这能够不断提升企业重新配置、协调和利用内外部资源的能力。
扁平化组织是一种适合产品创新的组织结构。管理学大师西蒙认为，扁平化组织把企业内部组织分成不同的组成模块，能够使每个团队专注于核心知识领域，服务于不同客户，从而能够对该领域的变化作出敏捷反应。从再创能力的角度来讲，由于一个项目团队专注于某一领域的专门知识，从而有利于团队成员深入理解该领域的知识，使得团队成员能够深入掌握创新规则之间、方法之间的因果关系和相互联系，以此为基础，进行知识迭代，不断开发出新产品。例如任正非最近提出，要对华为过去的中央集权组织进行变阵，通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。但扁平化组织也有缺点：由于各个团队之间自成一派，一方面阻断了项目间的知识流动，另一方面不利于企业从整体上对知识资源进行积累、调配和利用。解决这一问题，一个可行的方法是在企业内部设立团队间联系人，充当不同团队间的知识传播人，将不同团队的知识在组织内部扩散，同时，对各个团队的知识进行结构化积累，形成企业的整体知识，构筑企业知识系统。通过这一途径，一方面，某一团队的知识（如产品概念、创意、方法等）可以启发其他团队的产品开发，形成产品开发的“嫁接响应”；另一方面，有助于企业对不同领域的知识从宏观上进行调配和利用，形成企业知识运用的动态能力。
迈克尔·波兰尼(Michael Polanyi)认为：“人类知识有两种。通常被描述为知识的，即以书面文字、图表和数学公式加以表述的，只是一种类型的知识。而未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识。”他把前者称为显性知识，后者称为隐性知识。这一知识类型的划分对于后来的企业管理产生了重要影响。被誉为知识管理之父的日本学者野中郁次郎认为，日本企业成功的关键是对其隐性知识进行了有效的转移和管理。促进隐性知识在企业团队内部，及至整个企业内部进行有效转移和共享是提高企业再创能力的关键。再创能力强调企业以初始的产品概念和创意为基础，对产品概念和创意进行累积、迭代与延伸，注重企业深入理解创新规则、方法之间的因果关系和相互联系，而产品概念、创意、规则和方法往往寓居于个人的灵感和经验之中，只有通过人际间面对面的互动，这些知识元素才能够被激活，才有利于形成创新惯例(routine)，才能够进行知识迭代和新产品的持续开发。提升企业再创能力，仅仅促进隐性知识在企业成员间的转移还不够。前文已经谈到，再创能力是一种动态能力，是企业通过资源的重新配置、整合和利用不断发展和修改其初创能力的能力。再创能力尤其强调企业对知识资源的配置、整合和利用。为此，企业需要对不同部门产出的产品概念、创意、规则和方法等进行结构化存储，将这些原来嵌入在每一个个体中的隐性知识结构化为企业的整体知识，通过这一步骤，企业能够从宏观上对更多的知识资源进行重构，加速不同知识模块之间的整合与利用，从而提高产品开发的敏捷性。理解了再创能力，管理层对研发投入就不再是一次性高风险的赌博，而是为建立竞争优势而进行的长期不断的螺旋上升的过程。下一个十年，是中国企业在创新上加速追赶世界一流企业的时代，也将是再创能力“龙卷风暴”的时代。
来源：清华管理评论
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